项目实施过程精解

【实例简介】
项目实施人员在售前，实施 等操作方法指南，绝对的干货
第三是套话理念太多 第四是演示时机不好。 第五是演示人员能力不足。 第六是演示准备周期太长 售前演示上作应如何组织?上 和客户建立比较紧密的商务联系 申请有能力的人进行业务调研 进行内部沟通 售前演示工作应如何组织?下 编制演示方案 反复排练 约好演示时机和用户 如何准备标准演示套路?上 售前演示工作要不要标准化? 如何准备标准演示套路?下 如何准备标准演小? 不断结合实际情况总结演示套路 如何进行现场演示 建立演示心态: 准备演示环境和检查设备 如何进行现场演示 演示时要注意的一些细节 演讲开始时紧张什么办? 如何进行现场演示三 演示过程中听众感觉厌烦或注意力不集中怎么办? 演示过程气氛不积极怎么办? 如何进行现场演示四 投影仪连不上什么办 演示中客户的主要负责人总接电话怎么办? 多个公司连续演示,你排在后面,此时客户已经开始听觉疲劳怎么办? 演讲过程准备好的配置突然死机或者不能出来怎么办? 演示时有人打叉怎么办? 演示时用户临时衣示时间不够怎么办? 如何进行现场演示五 演示过程用户要求改变主题怎么办? 演示过程如何答辩? 如何组织演示后工作 争取约见重要领导 提供备忘,后续跟进 总结演示得失,形成反馈文档 沉演示的效益 失败演示的特征 一流演示人员应有哪些素质 演小方案准备经常考虑的问题 听众分析 根据听众人数,调整演讲方法 演讲的结构类型与材料相适应 使用叙述法 编制简化提纲 设计开场白 听众注意力的持续时间 设计过渡词 运用重复 难忘的结尾 强调观点 撰写口话化讲稿 将演讲方案浓缩为提示卡 注明演讲的节奏 如何做用户考察? 前言连载三十六 典型用户有什么意义? 典型用广应如何管理上 典型用户确认 典型用户分级,确定服务模式 典型用户应如何管理卜 宣传模式规划 用户现场考察应如何组织?上 第一是公司层面 第二是客户经玛层面 用户现场考寮应如何组织?中 第三是考察顾问层面 考察顾问应该注意的三个环节 现场考察三原则 用户现场考察应如何组织?下 岘场考察介绍技巧 饭桌上再烧一把火 如何做公司介绍? 前言连载四十二 哪些情况下需要公司介绍 止式陈述时常见错误? 反复介绍原来介绍过的内容 介绍速度过快 些细节用时过多 资料无更新 介绍定位过于自恋 没有激情 采用危险的表达 没有专人管理正式材料 着装随意,不统一 随时练习 口头和会面介绍时常见技巧 不知道型 反感型 我知道型 领导型 在客户处进行公司介绍三个要点 如何对在公司考察客户做介绍 做好总部公司介绍的三个决窍 公司总部接待考察客户要注意的细节 培训工作 培训工作在项目实施中作用上 培训工作的目的 培训工作在项目实施中作用中 用户能不能培养成替代者? 培训工作在项目实施中作用下 培训⊥作为什么质量不高? 培训工作应如何组织? 培训内容策划 培训计划 培训组织 培训考核和反馈 好的培训行为习惯 培训注意事项 总部培训 为什么要考虑到总部安排培训? 总部培训经验 如何做现场推 现场推八工作可进行条件? 现场推广工作为什么进展慢? 软件总是出问题 要推广的业务流不完整 和用户就摧广实施方案没有达成一致 没有激发用户的主动性 光打雷不下雨,缺少高管支持 边界总在变更 做人不好 现场推广工作如何才能做好? 第一要组织高质量的业务调研 第二要对关键用广组织成功的培训 第三要提前做充分的内部业务验证 第四要做现场验证。 选择适当的推广边界 建立和用户的个人友情 如何做项目验收 验收工作应如何组织? 项目验收的条件 确定里程碑 主动沟通 写好备忘录 精心准备一次成功的汇报 平时做人的积累 如何催款? 如何做项目团队管理 前言 好的项目团队构建要求 好闭队的两个特征 如何看待项目经理在团队中作用 团队建设心得和误区 加强沟通保持一致 参与和顾问式领导方式 控制过程还是目标管理 信任团队成员 建立向上的团队文化 前言 前言 在行业,特别是管理软件实施行业能够成为一个成功的项日经理是非常困难的一件事情,一个成功 的经理,被要求熟悉计算机软硬件知识,具备企业业务背景,拥有良好的沟通技巧和说服能力,当然在 项日团队中还必须具冇威信和执行力,这样的人才简直是完人。 般人即使努力也不可能达到这样的一个完美的项目经理的境界,如果相信自己努力就可以做到可能 是受哪些成功书籍的毒害太深。 根据我个人的经验,这样的项日经理是很少的,更多的项目经理是拥有岗位并非拥有岗位技能,但可 笑的是,往往是一个人刚刚被发现具备这样的潜质就会没有多少机会实施项目,而是陷入另一种疲于奔命 的状态。 因为一个具有丰富实战经验的人对企业最有价值的场合不是深入实施某个具体的项目,而是进入售前。 管理软件销售是最合适顾问式销售技术,但很难想象一个没有实际实施项目经验的顾问可以有效把握 企业需求和打动对软件供应瓷本质上都保持狐疑的潜在客户,这些都只有通过经验丰富的项目经理才可以 做到。 如果一家软件公司的问题还是生存的问题,这样优秀的实施顾问最合理的选择就是售前咨询顾问。很 多用户往往在合作后感觉到售前和售后交流时存在巨人落差,就是因为售前你看到的是已经证明过自己的 顾问,售后你看到的就是还需要证明自己的顾问。 笔者自己也是走过了这么一条路,所以现在想一想,做项目经理难,做管软件的项目经哩尤其难 五年下来,忙得不亦乐乎。常常笑言自己是职业“三陪",陪客户交流,陪客户考察,陪客户吃饭ε 不过和大量客户交流也的确从另一个角度丰富了本人的阅历,也对整个管坦信息化事业的建设从另一 个角度售前增加了新的认识,在木文木人将自己售前售后一些工作心得分为九种技能业务调併,解决方 案,产品演示,用户考察,公司介绍,用户培训,现场推广,项目验收,闭队管理,分別整理成文,希望 能给在这个行业内拼搏的同道一些启发 如何做业务调研? 调研工作如何组织? 很多人认为调研工作极难,水平最高的人才能做好一次调研,软件工稈巾也强调需求获取是最难的事 情。有的人要么认为不过如此,甚至是一个普通技术支持都可以做的工作 现在有很多企业上管理软件之前都希望软件公司派人来∫解情况,提岀针对性建议。这其实给很多软 件公司销售经理出了个难题,自己亲自上企业不信任,而且也不专业,请公司派咨询厥问过来资源难以协 调,响应不及时用户也不满意,而且贻误商机,随使来一个技术支持又不能保让调岍质量,在后续工作中 也难以让用户信服。 其实难和不难,在于是否用正确的方法做享,经常用正确的方法做事人,眼里是没有难事的。 虽然说调研工作质量和调研个人能力是直接相关的,有丰富经验的人在很短时间内就可以完成高质量 的调硏,取得被调研用户的认可,没经验的人花费人量时间在现场了解情况可能还是给用户一个不懂行的 印象。 但最有经验的人也可能了解所有的行业,他们对丁一些陌生的行业一样可以将调研工作完成得很好, 我发现有经验的调研人员和没有经验调硏人员最大的区别是怛们是否按照正确的过程组织调研工作,按照 正确的方式做事自然会史容易取得成功,有无其它行业经验只是成功调研的一个积极因素而已。 在一个有调研经验的业务人员眼里,调硏决不是现场调研这么简咩,无论是售前还是售后调研工作木 身都可以分为三个阶段 第一个阶段叫调硏准备阶段,这个阶段婁完成调研计划的确认,调硏背景资料的准备两方面的工作。 这个阶段工作质量将对能否顺利开展调研工作起到关键保障作用。 第二个阶段魷是现场调硏阶段,根据调硏计划完成各项调硏工作,并取得用户认同。 第三个阶段就是调硏后续工作落实阶段,调硏结束后往往要准眢产品演示,技术交流,解决方案等工 作,所以调硏结東后一定要趁热打铁,把后续工作落实到定程度才能再做其它工作,此时谓研工作才能 算结束 这是很多人忽视的一点,以为调研成功事情就结束了,其实凋研工作和后续工作往往不是同一个人准 备,高质量调研信息如果不能及时有效完整传递到后续工作者以中,调研工作实际上是更大的机会成本 丧失 从商务的角度来讲,售前调研还存在一个时机问题,调研本身应该是商务策划中的一个环节。 很多商务人员和用户接触以后,技术讲不清楚,ν务谈不清楚,只好给一个模板化的方案给用户,结 果这种方案又没有说服力,大家的方案高度雷同,用户无法鉴别,往往提出一个诮求:是否请安排贵公司 业务人员做一个调研,然后再提供一个针对性方案? 有经验的销售人员还应该明白,调研是一个适当实际要大做的作,不应该被用户牵着走,应该是整 个商务策划中的一部分,不过这不是本文阐述亘点,本文将重点介绍业务调研需要的技能。 调研准备阶段容易犯哪些错误?上 般接到一个调研工作任务后,大家都会去编制一个调研工作现场工作计划,同时进行一些调研准备 工作。 根据我的观察,在硏准备阶段大家常常存在这么几个错误。 第一个容易犯的错误:不清楚调研的的目的 很多人编制计划,写本次现场工作目的时往往是这样写的:“完成项目现场调研工作”。 其实完成现场调研作不是计划本次活动的目的,而恰恰是完成本次调研目的的有效手段。 那么调研的目的到底是什么呢? 真正的调研日的有三条: 对用户:让用户认为调研者已经非常了解或者有足够能力了解企业现有业务流稈。 对竟争对手:如果是售前调硏,还妟随时制造给竞争对手的门槛,了解竞争对手给我们设计的门槛。 对公司:调研获得信息足够让后续者进入下一阶段工作。 我们很多人认为调硏时一定要搞清楚企业业务,可是一定耍切记,能够评价你是否了解企业业务的人 不是你公司的成员,而是用户。 如果用户都认为调研者非常或者有能力了解他们的业务,他们自然也比较相信这个调研者的后续的解 决方案或产品演示。 如果用户都认为调硏者非常或者有能力了解他们的业务,调硏者说服或者高质量帮助公司的同事进行 后续工作自然不在话下。 眀白这个目的的人,在调研阶段就会设计大量的机会不断强化用户对调研者的认同感。如果最终用户 认同了调硏者,或者大量的用户认同了调硏者,无论是对售前打单还是售后实施就开始取得了最广泛的支 持,项目成功的机会就在不断的增加。 有的企业业务非常复杂,企业用户自己都可能搞不太清楚,不太可能在短期内了解全部业务细节,特 别是售前调硏阶段,用户不太可能冇积极性花费大量时间配合进行调硏工作,这个时候调硏工作目的就是 要能让用户允分信服调研者所在公司或团队是有能力了解全业业务。有了这个信仁基础,后面很多工作也 容易推进 有的项目用户同时安排几家供应商在同一时间段,或者在很紧凑的一个时间段安排几家供应商都用两 三天的时间做一个调矶,此时所有供应商恐怕都很难立即对项目情况有一个完备的了解,这个时候与其说 调硏目的是搞完仝清楚企业业务流程,不如说是让用户认为我们在这个领域最有经验,最有可能搞清楚企 业业务流程,进而给竞争对手制造进入门槛。 所以在调硏工作中要通过规范的业务程序让用户感觉到我们作为一家大公司的风范,通过业务交流让 用户认可我们在这个领域的专业知识和技能,通过业务需求确认突出我们强项,给竞争对手制造压力,同 时」解竞争对手给我们制造了哪些门槛,灵活化解,或者为后续技术交流工作提供可利用的信息。 我们调研工作质量越高,认冋栏度越高,对于压力就越大。一般对手在压力下出错的机会就越多,我 们了解充分准备也容易充分,这样我们项目成功的概率就越大。 调研一旦结束,调硏者还要清炝一个环节,调硏后要做什么?是倣解决方案还是做技术交流,还是做 产品演示,还是做实施方案? 不管进行什么工作,特別是在后续工作是公司其它同事配合完成的情况下,调研者有责仟有义务确认 白己翡硏工作信息明确被需要获知这些信息的冋事收到并理解,并能很好开展后续工作。 做到这一点,调硏工作才能算结束,否则调研者个人认为其啁硏工作质量很高,后续者如果对调硏情 况不认同或者对调研业竻报告不理解,后续工作质量还是没有保障,这个时侯调研工作并没有发挥作用, 所以研者就是从尊重自己工作的角度而言,乜要安排时间让后续人员认同和理解自己的业务调研内容 实际上有效的团队在调硏过程屮会随时收集团队成员对调研记录的意见,不断动态调整调研过程,而 不是在最后调研结束时一骨脑让团队成员吸收大量信息。同样有经验的人员在规划一个项目时也一定会考 虑调研工作和后续工作的协同,提前要求各个阶段人员及时沟通和配合。 第二个容易犯的错误:计划不够细致 很多人调研计划落实具体活动的时候,往往只有这么简要的几句,某年某月某日,在某地某洺」进行 业务调研。 这样写计划要么是不淸楚调研从哪里下于,只好先这样写着,到现场再走一步看一步,要么就是自以 为有一些调研经验,知道如何处哩,所以在与计划时为∫糊卉内部分管领导,好歹也与∫,质量上偷工减 料 实际上我们写一个计划写给谁看?计划是我们给用户分管领导确认的,用户领导对你的作内容了解 越清楚,他帮助你安排工作就越方便 用户领导或者有时候是用户协调人也一定希望我们在现场的工作紧凑合理,不浪费彼此的时间。但用 户并卜清楚如何做这种沜硏,他们能做的就是按照我们意见尽量安排合适人员配合。 如果你的调研是某几天要来你们这里调硏的话语,实际上用户领导可能会回答,拿你们先来,来了再 说。结果现场大部分时间都在协调调研资源和等待上,大量时间都无价值的浪费掉。 所以一份好的计划应该是可操作,可执行的,也可以让用户看明白的。 我个人建议计划不妨细化到每天的上午下午分别调研哪个部门,需要怎样资历人员配合,需要配合多 长时间,将了解哪些方面的业务问题,需要准备哪些相关资料。这样也便于用户领导配合安排。 而且一份详细的计划做为开始,正是恰到好处的体现」我们的专业背景和职业素养。还有什么比这史 划算的呢?我们只需要做一份合理的模板,每次多写几个字,就可以换来一个好的印象。 还有一点必须要明确的是,写一份详细的计划并非一定要让计划时间变得很长。仟何调研工作都不可 能把所有情况搞清楚,调研并不是一次就可以结束的事情 【实例截图】
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